Marianne Yalfani, DRH chez Rakuten France : pourquoi les ressources humaines sont perçues si différemment

Dans une même entreprise, la fonction RH ne se voit jamais tout à fait de la même façon. Pour la direction générale, elle accompagne les décisions stratégiques et veille à disposer des compétences nécessaires ; pour les managers, elle peut sembler ralentir une embauche ou encadrer une décision ; pour les salariés, elle représente souvent les règles, les arbitrages et les possibilités d’évolution. Ces perceptions ne s’excluent pas : elles découlent des relations quotidiennes de chacun avec l’organisation. Elles rendent toutefois le rôle du DRH particulièrement exposé, puisqu’il doit conjuguer performance, équité et qualité des relations de travail.

Le parcours de Marianne Yalfani éclaire ces tensions chez Rakuten France. À la tête des ressources humaines depuis janvier 2022, puis officiellement nommée DRH en mai de la même année, elle exerce dans une filiale française intégrée à un groupe international. Son rattachement au PDG, son expérience de juriste et la différence d’échelle entre l’entité locale et le groupe donnent à son poste plusieurs dimensions. Comprendre pourquoi les ressources humaines sont perçues différemment suppose donc d’observer à la fois les interlocuteurs, les pouvoirs de décision et les situations concrètes où la fonction intervient.

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En bref : la perception des RH dépend de la place de chacun

• Un rôle aux multiples facettes : direction, managers et salariés attendent des réponses différentes de la direction des ressources humaines.

• Un rattachement qui compte : le lien direct avec le PDG peut ouvrir un accès aux décisions stratégiques, sans garantir à lui seul une autonomie réelle.

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• Un parcours juridique singulier : l’expérience de Marianne Yalfani renforce la crédibilité sur les questions sociales, tandis que la diversité de ses secteurs nourrit une approche plus large.

• Une filiale entre deux échelles : Rakuten France doit articuler ses besoins locaux avec les politiques d’un groupe mondial.

• Un enjeu de confiance : expliquer les décisions et leurs marges de manœuvre est essentiel à la culture d’entreprise et à l’expérience collaborateur.

Pourquoi la perception des ressources humaines varie selon les interlocuteurs

La fonction RH occupe une position singulière : elle travaille avec l’ensemble des services, mais n’est pas toujours considérée comme un partenaire de la même manière par chacun. Pour la direction générale, elle contribue à traduire les priorités de l’entreprise en besoins humains. Il peut s’agir de recruter des compétences difficiles à trouver, de préparer une évolution de l’organisation ou d’anticiper les effets d’une décision sur les équipes. Cette lecture stratégique est particulièrement visible lorsque les questions de recrutement, de compétences ou de rémunération sont abordées tôt, plutôt qu’une fois les choix déjà arrêtés.

Les managers opérationnels rencontrent la fonction dans des moments plus immédiats : ouvrir un poste, intégrer une nouvelle recrue, répondre à une difficulté d’équipe ou envisager une séparation. Dans ces circonstances, les règles et les délais peuvent être ressentis comme des obstacles à l’action. Un responsable qui souhaite remplacer rapidement un salarié absent peut, par exemple, considérer la validation du budget et la définition du profil comme une succession d’étapes administratives. La RH, elle, cherche aussi à clarifier le besoin, à vérifier l’équité entre les équipes et à limiter les risques d’une décision précipitée.

Du côté des collaborateurs, la relation se construit fréquemment autour d’événements personnels importants : une demande de mobilité, une question de rémunération, un retour après une absence ou un désaccord avec le management. La DRH représente alors l’employeur, même lorsqu’elle écoute une difficulté individuelle. Cette dualité peut nourrir la méfiance : une personne peut attendre de la confidentialité et du soutien, tout en sachant que la fonction doit également protéger le cadre collectif et accompagner les décisions de l’entreprise. La perception des RH dépend donc autant de la réponse obtenue que de la manière dont elle est expliquée.

Ces points de vue différents ne signifient pas automatiquement que l’organisation fonctionne mal. Ils sont liés à la place transversale de la fonction : une même procédure peut protéger l’équité pour les uns et paraître contraignante aux autres. Le défi consiste à maintenir une ligne cohérente sans prétendre répondre à toutes les attentes de façon identique. Dans l’approche de Marianne Yalfani, telle qu’elle est présentée dans cet échange consacré à la perception des DRH, le sujet invite à considérer la fonction au-delà de ses tâches visibles. Le fil conducteur est simple : rendre compréhensible le rôle joué dans chaque décision aide à préserver la confiance, même quand la réponse ne satisfait pas tout le monde.

Des attentes qui se croisent au quotidien

Imaginons une équipe qui souhaite créer un poste pour soutenir le lancement d’un nouveau service. La direction peut demander une analyse des compétences stratégiques et du coût à moyen terme ; le manager veut une personne opérationnelle rapidement ; les salariés peuvent s’interroger sur la répartition de la charge de travail ou sur les perspectives de progression. La RH doit faire dialoguer ces questions plutôt que traiter le recrutement comme une simple formalité. Si elle explique les étapes, les critères et les délais, son intervention devient plus lisible pour tous.

Une réponse négative peut également être mieux comprise lorsqu’elle distingue ce qui relève d’une règle, d’une contrainte budgétaire ou d’un arbitrage local. À l’inverse, le silence laisse chacun imaginer les raisons du refus et peut renforcer l’idée que la fonction protège seulement l’employeur. La qualité de l’écoute ne tient donc pas à la promesse de résoudre chaque problème : elle tient aussi à la capacité de clarifier le processus, les options possibles et le prochain point de contact. C’est cette transparence qui transforme une fonction souvent perçue comme un filtre en interlocuteur utile.

Le rattachement au PDG peut-il rendre la DRH plus stratégique ?

Dans un organigramme, la ligne de rattachement d’une DRH semble parfois n’être qu’un détail. Pourtant, elle indique aux équipes où se situe la fonction dans les circuits de décision et quelles discussions elle peut contribuer à orienter. Marianne Yalfani est rattachée directement à Fabien Versavau, PDG de Rakuten France. Cette proximité formelle avec la direction générale peut faciliter la participation aux échanges où sont définis les objectifs, les priorités et les évolutions de l’activité. Elle signale que les enjeux humains ne sont pas nécessairement abordés après les décisions économiques ou opérationnelles.

Le contraste apparaît lorsqu’une fonction RH est placée sous une direction dont les priorités sont plus étroitement financières ou administratives. La maîtrise des coûts et la conformité sont évidemment des responsabilités importantes dans toutes les configurations, mais elles peuvent alors dominer la manière dont la fonction est perçue. Les managers risquent de la solliciter principalement pour obtenir des validations ; les salariés, de la voir comme une instance éloignée chargée d’appliquer des règles. Un rattachement au PDG ouvre la possibilité d’un rôle plus large, sans garantir que cette possibilité se traduise dans les pratiques.

En effet, le titre et la place dans l’organigramme ne suffisent pas. L’influence effective dépend du périmètre confié, de la qualité des échanges avec la direction et de la capacité à apporter des éléments utiles à la décision. Une DRH présente aux réunions stratégiques mais sollicitée uniquement pour finaliser des choix déjà arrêtés dispose d’une marge limitée. À l’inverse, une fonction associée tôt à la réflexion peut évaluer les conséquences humaines d’une transformation, prévoir les besoins de compétences et repérer les risques de désengagement avant qu’ils deviennent visibles dans les résultats.

Concrètement, si Rakuten France envisageait de réorganiser une équipe numérique, l’apport RH ne se réduirait pas à rédiger de nouvelles fiches de poste. Il pourrait consister à cartographier les compétences disponibles, discuter des parcours possibles, définir l’accompagnement des managers et expliquer aux personnes concernées les étapes de transition. Cette intervention en amont modifie la perception du service : au lieu d’être seulement le guichet qui valide, il devient un partenaire de la transformation du travail. Le rôle du DRH s’évalue ainsi à la qualité de sa contribution aux arbitrages, autant qu’à son positionnement hiérarchique.

De la présence dans les décisions à l’autonomie réelle

Pour apprécier l’influence de la direction des ressources humaines, il est utile de distinguer plusieurs niveaux : la consultation, la recommandation et la décision. Être consultée signifie que la RH peut signaler les effets possibles d’un choix ; recommander implique qu’elle formule des options et défende un scénario ; décider suppose qu’un périmètre d’autorité lui est effectivement délégué. Ces distinctions évitent de confondre visibilité et pouvoir d’action. Elles donnent aussi aux managers et aux équipes une meilleure compréhension de la personne ou de l’instance responsable de chaque arbitrage.

Une prise de parole professionnelle autour de ces enjeux peut également contribuer à mieux faire connaître les réalités du métier. Les échanges relayés par Parlons RH au sujet de Marianne Yalfani mettent en lumière cette pluralité d’attentes. Pour une direction, la question décisive n’est pas seulement « à qui la DRH rapporte-t-elle ? », mais « à quel moment peut-elle infléchir une décision et avec quelle responsabilité ? ». C’est la réponse à cette question qui donne du contenu au rattachement formel.

Cette articulation entre accès aux décisions et autorité concrète conduit naturellement à examiner le parcours de Marianne Yalfani, dont la formation juridique façonne la première lecture de son expertise.

Le parcours juridique de Marianne Yalfani : une crédibilité à plusieurs facettes

Marianne Yalfani n’a pas suivi la trajectoire RH la plus classique. Elle est titulaire d’un master en droit social et du CAPA, puis commence sa carrière comme avocate, notamment chez Baker & McKenzie et Bird & Bird LLP. Elle exerce ensuite des responsabilités juridiques chez UPS avant de rejoindre la fonction RH opérationnelle. Son parcours la conduit à la direction des ressources humaines de Big Mamma en 2019, puis à un poste de HRBP chez Qare en 2021, avant son arrivée chez Rakuten France au début de 2022.

Cette formation peut constituer un atout immédiat dans les dossiers où la maîtrise du droit social est essentielle : relations collectives, procédures, négociations et prévention des litiges. Les partenaires sociaux peuvent y reconnaître une interlocutrice à l’aise avec le cadre juridique, capable de distinguer une obligation d’une pratique choisie par l’entreprise. Cette précision est importante, car elle évite de présenter comme une contrainte légale ce qui relève en réalité d’un arbitrage interne. Elle contribue ainsi à la qualité du dialogue, à condition que la règle ne devienne pas l’unique grille de lecture.

La perception initiale peut néanmoins être plus ambivalente auprès des managers. Un profil issu du droit peut être associé à la régulation, au contrôle et à la prévention des risques, plutôt qu’au développement des équipes ou à la construction de nouveaux modes de travail. Dans une conversation sur une réorganisation, un responsable opérationnel pourrait craindre que la réponse se limite à ce qui est permis ou interdit. Pour être reconnu comme partenaire, le rôle RH doit aussi aider à identifier les options viables, les compétences à faire évoluer et les conditions d’une mise en œuvre réaliste.

La diversité des environnements traversés par Marianne Yalfani élargit cette lecture. Un cabinet d’avocats international, une entreprise de logistique comme UPS, un groupe de restauration en croissance comme Big Mamma, une entreprise de santé numérique comme Qare et un acteur du commerce numérique ne posent pas les mêmes questions d’organisation. Les rythmes, les métiers, les relations aux clients et les besoins de recrutement varient fortement. Passer d’un univers à l’autre peut développer une aptitude à lire la culture d’entreprise avant de proposer des dispositifs conçus ailleurs.

Cette expérience ne signifie pas que la connaissance d’un secteur devient inutile. Elle montre plutôt que le professionnel RH doit adapter ses méthodes au contexte : un processus qui convient à une structure en forte croissance peut être trop lourd pour une équipe réduite, tandis qu’une pratique efficace dans un métier donné ne répondra pas nécessairement aux besoins d’une activité numérique. Le parcours de Marianne Yalfani donne ainsi un exemple de confiance qui se construit progressivement : l’expertise technique ouvre la porte, tandis que la compréhension du terrain permet de l’élargir.

Transformer l’expertise réglementaire en accompagnement

Considérons un manager qui s’interroge sur la mobilité d’une collaboratrice vers une autre équipe. Une approche strictement juridique vérifierait les conditions applicables et les procédures à respecter. Une approche RH plus complète aborderait aussi les compétences transférables, la possibilité de formation, les besoins de l’équipe d’origine et la façon d’organiser la transition. Le droit sécurise le cadre ; le dialogue permet de construire une solution qui fonctionne pour les personnes et pour l’activité.

Cette articulation prend une importance particulière lorsque l’entreprise évolue. La transformation du travail, la digitalisation des activités et l’apparition de nouveaux besoins obligent parfois à réexaminer les métiers sans réduire les salariés à des cases dans un organigramme. Rendre visibles les perspectives de formation peut renforcer l’attractivité et donner davantage de sens aux parcours. À ce titre, les enjeux décrits dans cet article sur la place de la formation dans la marque employeur rejoignent une question centrale pour les RH : comment faire comprendre qu’une compétence peut évoluer au sein de l’entreprise ?

La réponse passe par des échanges réguliers entre la fonction RH, les managers et les salariés, plutôt que par la seule publication d’une politique. Une règle de mobilité peut être parfaitement rédigée et rester méconnue si personne ne sait comment l’utiliser. Inversement, un dialogue direct aide à expliquer les critères et à identifier les étapes réalistes. Pour un profil juridique devenu DRH, l’enjeu n’est donc pas d’abandonner la rigueur, mais de la mettre au service d’un accompagnement concret. La crédibilité s’élargit lorsque la sécurité du cadre va de pair avec la capacité à faire progresser les équipes.

Le parcours professionnel de la DRH et les questions de confiance sont également présentés dans l’article consacré à sa nomination chez Rakuten France. Il rappelle que la légitimité d’une fonction se construit dans le temps, à travers les décisions et les relations de travail, et non par le seul intitulé d’un poste. Cette légitimité devient encore plus complexe quand la DRH intervient dans une filiale d’un groupe mondial.

Rakuten France, filiale de 350 personnes au sein d’un groupe mondial

Les données fournies situent Rakuten France autour de 350 salariés et indiquent que ses services s’adressent à une base de 17 millions d’utilisateurs. À l’échelle du groupe, Rakuten est présent dans 30 pays et compte plus de 25 000 collaborateurs. Ces ordres de grandeur décrivent une situation particulière : l’entité française a une taille suffisante pour disposer de ses propres réalités managériales, tout en dépendant d’un ensemble international qui définit aussi des orientations et des standards communs.

Dans ce contexte, la DRH locale peut être perçue de trois façons. Le siège mondial attend d’elle un relais des politiques du groupe, une remontée d’informations et une application cohérente des principes communs. La direction française a besoin d’un partenaire capable d’agir rapidement sur les questions quotidiennes et de tenir compte du contexte national. Les collaborateurs, enfin, veulent savoir qui décide réellement lorsqu’ils demandent une évolution de poste, une mobilité ou une révision de rémunération. Ces attentes se superposent, mais ne se résolvent pas toujours au même niveau.

La frontière entre décision locale et validation centrale peut être difficile à voir depuis l’extérieur. Une demande d’évolution salariale, par exemple, peut dépendre d’un budget local, d’une grille de rémunération, d’une politique de groupe ou de plusieurs éléments à la fois. Si la réponse se limite à « ce n’est pas possible », le salarié ne sait pas si la décision vient de sa hiérarchie, de la DRH française ou du siège. L’ambiguïté risque alors de se transformer en jugement sur la disponibilité ou la volonté d’agir de la fonction RH.

La transparence sur les responsabilités devient donc déterminante. Une DRH ne peut pas toujours divulguer les détails d’un arbitrage individuel ni modifier seule une politique internationale. Elle peut cependant exposer le processus, dire quelles instances doivent être consultées et indiquer les étapes suivantes. Cette explication ne garantit pas une issue favorable, mais elle permet de distinguer ce qui est négociable, ce qui doit être validé et ce qui relève d’une règle commune. Dans une filiale, la clarté sur les limites peut renforcer la confiance davantage qu’une promesse d’autonomie difficile à tenir.

Le rattachement direct au PDG local conserve son importance dans cette configuration, mais il ne suffit pas à établir le pouvoir réel de la fonction. Si les décisions essentielles sont systématiquement tranchées par le siège, la DRH peut rester perçue comme une exécutante, même si elle participe aux réunions locales. L’enjeu consiste à définir les sujets où l’équipe française peut décider, ceux où elle recommande une option et ceux qui nécessitent une validation internationale. Cette cartographie protège la crédibilité de la fonction et aide les managers à ne pas promettre ce qui ne dépend pas d’eux.

Rendre lisibles les marges de décision

Une situation simple permet de comprendre la difficulté. Une équipe souhaite proposer à un salarié une mission élargie après la réussite d’un projet. Le manager peut envisager de nouvelles responsabilités ; le salarié peut attendre une reconnaissance de cette progression ; la RH doit vérifier la cohérence avec les niveaux de poste et les politiques applicables. Si la décision dépend d’un référentiel international, le rôle local est peut-être de constituer le dossier et d’en défendre la pertinence, plutôt que de valider immédiatement le changement.

Présenter les étapes rend le processus plus humain : expliquer qui examine la demande, quels éléments sont pris en compte et quand une réponse peut être donnée. Cela évite d’entretenir de fausses attentes et donne au salarié un point de repère. Les outils de suivi du bien-être peuvent également contribuer à repérer les difficultés collectives, à condition de ne pas remplacer les conversations et de protéger la confidentialité. Pour approfondir cette dimension, les réflexions sur l’évaluation du bien-être au travail montrent que les données n’ont de valeur que si elles débouchent sur des actions compréhensibles et adaptées.

La différence entre les échelles locale et mondiale concerne aussi la culture d’entreprise. Les principes communs doivent pouvoir s’accorder avec les obligations et les pratiques du pays, sans donner l’impression que les équipes françaises ont moins de prise sur leur quotidien. Les RH jouent alors un rôle de traduction : elles rendent les cadres globaux applicables, font remonter les réalités du terrain et expliquent les raisons des arbitrages. Dans cette position d’interface, l’efficacité repose moins sur la promesse de tout décider que sur la capacité à faire circuler les informations dans les deux sens.

À l’échelle d’une filiale, les processus ne sont donc qu’une partie de l’expérience vécue. La façon dont la fonction communique, recrute et rend visibles les possibilités offertes contribue également à façonner l’image employeur.

Expérience collaborateur, marque employeur et transformation du travail

La perception des ressources humaines se forge dans des gestes concrets : la qualité de l’accueil d’une nouvelle recrue, la disponibilité d’un interlocuteur, la clarté d’une réponse ou la cohérence entre les valeurs affichées et les pratiques quotidiennes. Une campagne de recrutement peut attirer l’attention, mais l’expérience vécue après l’embauche détermine si la promesse paraît crédible. Pour une entreprise numérique comme Rakuten France, cette cohérence concerne autant les outils et les parcours que la manière dont les équipes collaborent et comprennent les décisions.

Rakuten France a notamment fait appel à l’influenceuse RH Amélie Favre Guittet dans le cadre de sa marque employeur, avec l’ambition de soutenir le recrutement et de renforcer l’engagement des salariés déjà présents. Cette démarche, évoquée dans cet article consacré à la campagne de marque employeur, illustre l’évolution des canaux de communication RH. Le recours à une voix extérieure peut rendre les métiers plus visibles et donner un aperçu moins institutionnel de l’entreprise, à condition que les témoignages soient cohérents avec ce que les candidats et les équipes constatent ensuite.

Une communication attractive ne compense pas une expérience interne confuse. Si une entreprise met en avant l’autonomie mais que les responsabilités sont mal définies, ou vante le développement professionnel sans parcours de formation identifiable, le décalage fragilise la confiance. La direction des ressources humaines peut contribuer à réduire cet écart en faisant dialoguer communication, recrutement, management et politiques de développement. Elle ne se contente pas de formuler un récit : elle aide à vérifier que les pratiques quotidiennes permettent de le tenir.

La transformation du travail rend cet enjeu plus visible. Les outils numériques modifient les façons de coopérer, les compétences demandées et parfois la répartition des responsabilités. Une équipe qui adopte un nouveau système de gestion ne rencontre pas seulement un défi technique : elle doit apprendre de nouveaux gestes, réorganiser ses échanges et comprendre ce qui change dans son activité. La RH peut accompagner cette évolution en associant les salariés à la préparation, en identifiant les besoins de formation et en aidant les managers à répondre aux questions qui émergent.

La qualité de l’expérience collaborateur dépend aussi du traitement des moments sensibles. Une demande d’augmentation, une mobilité refusée ou une surcharge ressentie peut modifier durablement la relation à l’employeur. Les décisions sont rarement appréciées uniquement selon leur résultat : leur équité, leur délai et la qualité des explications comptent également. Une entreprise qui explique ses critères ne supprimera pas toutes les frustrations, mais elle évitera que l’absence d’information soit interprétée comme du mépris ou du favoritisme.

Du discours employeur aux pratiques managériales

Le management est le point de rencontre entre les orientations RH et la réalité quotidienne des équipes. Un manager qui comprend les règles de mobilité ou les dispositifs de formation peut répondre aux questions sans renvoyer systématiquement les salariés vers un service central. À l’inverse, s’il découvre une procédure au moment où un problème apparaît, il peut la présenter comme une contrainte imposée. L’accompagnement des responsables opérationnels est donc une condition de réussite : il leur donne des repères, tout en préservant leur responsabilité dans l’animation de l’équipe.

Un exemple concret est celui d’un collaborateur qui souhaite évoluer vers une fonction numérique différente. La RH peut aider à clarifier les compétences nécessaires, les formations possibles et les critères de sélection ; le manager peut discuter du projet, organiser une expérience progressive et préparer la continuité du travail dans l’équipe. Si le siège impose un cadre commun, la fonction locale peut expliquer comment ce cadre s’applique et quelles options restent ouvertes. L’accompagnement devient alors une démarche partagée plutôt qu’une décision mystérieuse prise par un service distant.

Pour mesurer si ces pratiques améliorent réellement le quotidien, les retours des salariés doivent être interprétés avec prudence. Un questionnaire ou un indicateur peut signaler une difficulté, mais ne dit pas toujours pourquoi elle existe. Il faut confronter les résultats aux échanges avec les équipes et suivre les mesures prises, sans transformer l’écoute en exercice de communication. La confiance se construit lorsque les collaborateurs constatent qu’un problème exprimé entraîne une réponse, même si celle-ci consiste à expliquer les limites de l’action possible.

Au fond, la diversité de perception n’est pas un défaut que la DRH pourrait effacer par une campagne ou une nouvelle procédure. Elle reflète le fait que la fonction se trouve au croisement d’intérêts différents. Chez Rakuten France, le parcours de Marianne Yalfani, son rattachement au PDG et la relation entre l’entité française et le groupe mondial donnent des exemples concrets de cette complexité. La crédibilité se joue dans la capacité à articuler expertise, écoute et clarté sur les décisions : c’est ainsi que la fonction peut être reconnue à la fois comme garante du cadre et comme partenaire du travail réel.

Pourquoi les ressources humaines sont-elles perçues différemment dans une entreprise ?

Chaque interlocuteur rencontre la fonction RH depuis une position différente. La direction attend un appui stratégique, les managers une aide opérationnelle et les salariés de l’écoute, de l’équité et des réponses compréhensibles.

Depuis quand Marianne Yalfani dirige-t-elle les ressources humaines de Rakuten France ?

Les informations disponibles indiquent qu’elle prend la tête des ressources humaines en janvier 2022 et qu’elle est officiellement nommée DRH en mai de la même année.

Un rattachement direct au PDG garantit-il un rôle stratégique à la DRH ?

Non. Il peut faciliter la participation aux décisions, mais l’influence réelle dépend du périmètre confié, du moment où la RH est consultée et de son autonomie sur les arbitrages.

En quoi le parcours juridique de Marianne Yalfani influence-t-il son rôle ?

Sa formation en droit social et son expérience d’avocate apportent une expertise utile en matière de relations sociales et de conformité. Ses expériences dans plusieurs secteurs complètent cette base par une connaissance de contextes opérationnels variés.

Pourquoi la position d’une DRH de filiale peut-elle sembler ambiguë aux salariés ?

La filiale doit répondre à ses besoins locaux tout en appliquant parfois des politiques définies au niveau du groupe. Expliquer qui décide, quelles validations sont nécessaires et quelles marges de manœuvre existent aide à clarifier cette frontière.

À propos de l'auteur

Amélie

Editor

Formatrice en gestion de carrière, Amélie propose des ateliers pratiques pour aider les professionnels à naviguer dans le monde du travail moderne. Elle se spécialise dans le développement personnel et la préparation aux entretiens.

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